　　应用SMART原则可以有效地将宏观大略和业务目标转化成集中而具体的工作目标。SMART含义如下：Specific具体的Measurable可以衡量的Achievable可以实现的Relevant相关的Time-based有时限性的即目标必须是具体的。明确要完成的事情究竟是什么？根据客户的要求、业务目标的需要，具体的结果或产出是什么？为了达到所期望的目标，应该采取什么样的具体措施？与这个目标相关的人是否在该目标上达成了共识？目标应该是可衡量的。可衡量方可管理，要明确业绩目标是什么（日期、次品率、利润等）？用什么样的数字化的或描述性的衡量标准来判断结果或产出是否达到了目标要求？这些标准清晰吗？如何能知道团队或个人是否达到了目标？如何检查他们的工作进展情况和工作结果？目标是可实现的。要考虑到为了达到这个目标需要付出哪些努力？团队和个人是否有信心经过努力实现目标？阻碍团队或个人达到目标的障碍是什么？潜在的障碍或阻力是什么？为了达到目标，团队或个人需要什么样的资源？有现成的资源吗？目标还应是具有相关性的。目标是否与业务目标直接相关？两者之间是否有一个直接的联系？团队或个人是否明白，达到目标会对实现企业经营目标产生什么影响？目标是否解决了客户的需求问题？目标是否与个人的工作描述和职责相联系？在20世纪70年代的中国，为了消灭老鼠，有些地区曾把目标定为：每人交老鼠尾巴若干。结果是流程简单，考核错位，据说最后社会上竟出现了老鼠饲养专业户专门有偿转让鼠尾巴，考核导向的结果使制定的目标与终极目的脱钩，老鼠反而越来越多。在企业中类似现象也可能存在，如把培训年目标定为人均××学时、公司人均利润为××万元，但这到底意味着什么？如果这些不能做到清楚明确，可能是目标达到了，但目的却未实现。目标必须是有时限的。要达到目标需要多少时间？目标必须什么时候完成？为了达到最终的目标，是否确定了审查团队或个人进展情况的确切日期？时间的限制是否会保证那些与该目标相关的人员有时间完成他们各自的目标？请考虑下面的目标是否符合SMART原则：（1）对两家公司的自动生产线制造工艺进行基准化改造。以最大额度为3万元的预算在第三季度结束前完成这个项目。（2）改进和提高印刷电路板粘接表面安装装置的生产效率，从2007年第四季度到2008年第四季度使周期时间缩短5%。（3）利用电子邮件支持系统大力提高服务质量，到2008年第四财季结束前使总体客户满意度得到大幅提升。上述（1）的目标中提到了时限，提到了项目预算，但对基准化界定得不清楚，目标不够具体，不可衡量。（2）的目标是具体可衡量的，也是有时限的，如能保证实现且可与其他业务目标相关联，就是好目标。（3）的目标不够具体，不可衡量。经理要学会关注结果有时，确实是经理也不知道某项业务该做到什么程度，这在开展新业务时表现较明显。因对业务的发展规律不了解，对市场的前景也无法预测，有太多的变动因素，所以作为管理者对其中的具体目标也无法界定清楚，这时，该怎样向员工布置工作，并提出要求呢？让我们来看一下管理大师彼得·德鲁克早年经历的一件事。1944年，彼得·德鲁克负责研究通用汽车公司的管理结构和管理政策，时任通用汽车公司CEO的斯隆对他说：我不知道我们要你研究什么，要你写什么，也不知道该得到何种结果，这些都应该是你的任务。我唯一的要求，只是希望你将你认为正确的写下来，你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议容易为我们接受而折中。在我们公司，谈到折中，人人都会，不必劳驾你来指出。你当然可以折中，不过你必须先告诉我们什么是正确的，我们才能有正确的折中。这是多么经典的界定结果，你可以对新业务的发展规律还不清楚，但不可以对目标说不清楚。将自己都不清楚的事毫无原则地甩给员工去做，是不负责任的表现。